Frankfurt, 10.10.1979 (kpf, TOPICS) – Nicht alle Manager sind technologisch ersetzbar. Wer ist am meisten gef\u00e4hrdet? Thesen zur stummen Revolution der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n
EIN GESPENST geht um in Europa, doch es hei\u00dft nicht mehr\u00bbKommunismus\u00ab. Von diesem alten Phantom ist inzwischen nichts R\u00e4tselhaftes, nur noch sehr Gewisses zu bef\u00fcrchten. Das Gespenstische in unserer Wirtschaftsordnullg tr\u00e4gt einen anderen Namen. F\u00fcr viele ist es das Wort \u201eInnovation\u201c, Arbeiter und Angestel he, Vertriebsleiter und Personalchefs verbinden mit dem Begriff eine ebenso nebul\u00f6se wie belastende Vorstellung. Sie setzt sich aus Fortschritt und Rationalisierung, unverst\u00e4ndlicher Technik und Arbeitsplatzverlust zusammen, und Inno- vation wurde f\u00fcr sie zu einem Gleichnis unmenschlicher Modernit\u00e4t.<\/p>\n\n\n\n
Die F\u00fchrungskr\u00e4fte haben jedoch die Chancen und Gefahren technischer In novationen bisher nicht auf ihre eigene Zukunft bezogen. W\u00e4hrend Setzer und Drucker schon auf die Stra\u00dfe gingen, um ihren Berufsstand vor den Auswirkungen der Mikroelektronik zu sch\u00fctzen, w\u00e4h- rend in der Uhreninduslrie Fabriken schlie\u00dfen mu\u00dften, weil sie den Innovationsdruck zu sp\u00e4t erkannten, glauben die meisten Manager noch, da\u00df ihre Karriere von all dem verschont bleibt. Bek\u00fcmmert k\u00f6nnen sie dar\u00fcber nachdenken, da\u00df in ihrem Werk bald einige hundert Arbeiter durch Montageautomaten freigesetzt werden, doch auf die Idee, das mit selbst zu verschwinden, kommen sie kaum. Warum auch? Lenken sie etwa nicht das Unternehmen? Gibt es denn keine Hierarchien, die alle St\u00f6\u00dfe von technischen und organisatorischen Ersch\u00fclterungen nach oben hin abfangen?<\/p>\n\n\n\n
Gegen diese arglose Hoffnung soll hier die These vertreten werden, da\u00df gerade die traditionelle Rolle der F\u00fchrungskr\u00e4fte am st\u00e4rksten durch Innovationen gef\u00e4hrdet ist. Weit mehr als ein Facharbeiter wird ein erfolgreicher Manager durch die k\u00fcnftige Technologie in Frage gestellt, wenn er deren Tendenz nicht bei seiner Karriereplanung ber\u00fccksichtigt. Wir wollen deshalb diesen Zusammenhang etwas genauer untersuchen, um daraus Konsequenzen f\u00fcr die F\u00fchrungspraxis zu ziehen.<\/p>\n\n\n\n
Was ist eigentlich mit Innovation gemeint? Keineswegs jede Produktidee oder Neuerung hat mit dem historischen Proze\u00df zu tun, der hier zur Debatte ste ht. Wenn man die Geschichte der Technologie \u00fcberblickt, so zielten die wesentlichen innovativen Leistungen fr\u00fcherer Epochen auf die Substitution bestimmter menschlicher Arbeiten durch Maschinen. Zun\u00e4chst gelang es nur, die Kraft bei besonders energieintensiven Vorg\u00e4ngen zu ersetzen. Durch die Entwicklung der Mechanik konnten sp\u00e4ter auch Bearbeitungsabl\u00e4ufe maschinell rekonstruiert werden. Erst in der industriellen Welt unseres Jahrhunderts wurde aber eine h\u00f6here menschliche F\u00e4higkeit technologisch erfa\u00dft und damit tendenziell ersetzbar: die Intelligenz.<\/p>\n\n\n\n
Die entscheidende Innovation, deren Zeugen wir gegenw\u00e4rtig sind, ist das immer st\u00e4rkere Vordringen der Mikroelektronik in alle Lebens- und Arbeitsbereiche. Die Entwicklung intelligenter Maschinen ist dabei nur eine der vielen Auswirkungen. Was dies bedeutet, ahnen wir allm\u00e4hlich. Die stumme Revolution der Elektronik greift fortschreitend so tief in alle instrumentellen L\u00f6sungen ein, die wir in der bisherigen Geschichte gefunden haben, da\u00df mit ihr das mechanische Weltbild ersch\u00fcttert wird: Eine vollst\u00e4ndig neue Technologie macht ganze M\u2019lschinensysteme \u00fcber- fl\u00fcssig und erzwingt ein Umdenken bei der Konstruktion der Zukunft, das wir nur m\u00fchsam vollziehen k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n
Viele Zwitterprodukte markieren gegenw\u00e4rtig den Weg dieser Innovation und erinnern \u00fcberdeutlich daran, da\u00df wir uns erst in der ersten Phase der Technologienutzung befinden. Am \u00dcbergang von der mechanischen zur elektronischen Uhr kann man beispielhaft die Schwierigkeiten des Umdenkens, aber auch die geforderte schnelle Anpassung studieren: Wie die Zeiger erst durch bl\u00e4tternde Zahlen, dann diese durch Leuchtdioden und schlie\u00dflich durch Kristalle ersetzt wurden. Wie auch die elektronischen Bausteine erst in der dritten Generation kreativ genutzt werden und zu ganz neuartigen Uhrentypen ohne jede Mechanik f\u00fchren. All dies vollzog sich dennoch in so kurzer Zeit, da\u00df manches Unternehmen, das heute noch auf die Pr\u00e4zision seiner Stahlfeder pochte, ein halbes Jahr sp\u00e4ter nicht mehr am Markt war.<\/p>\n\n\n\n
Das Wesentliche an diesem Innovalionsvorgang ist die Kraft, mit der er den ganzen Wirtschaftsproze\u00df umkehrt. Forderten fr\u00fcher die Bed\u00fcrfnisse der Gesellschaft von der Wirtschaft eine bestimmte technologische L\u00f6sung (G \u2192 W \u2192 T), so ist das Verh\u00e4ltnis in manchen Branchen berei ts auf den Kopf gestellt: Die Eigendynamik der Technologie f\u00fchrt zu schnelleren Produktzyklen und zu differenzierteren Verbraucherw\u00fcnschen (T \u2192 W \u2192 G). Die Unterhaltungselektronik ist daf\u00fcr ebensosehr ein Beispiel wie die Fotoindustrie.<\/p>\n\n\n\n
Dieser Trend der Innovation zu intelligenteren Produkten hat entscheidende Auswirkungen auf das Management. Er bedeutet ja, da\u00df der Markt individualisiert wird und da\u00df seine Zielgruppen nur durch ein sehr pr\u00e4zises Instrumentarium noch richtig anzusteuern sind. Der Bereichsleiter, der sich Marketingchef nannte, konnte bisher tats\u00e4chlich oft als starker Mann Erfolge erzielen. Seine Erfahrung leitete ihn meist in die Richtung verkaufbarer Produkte, und wenll er die erforderlichen St\u00fcckzahlen nicht absetzen konnte, fand sich immer noch ein S\u00fcndenbock in der Produktion oder in der Entwicklung. Doch in den Innovationsbereichen wandelt sich das strategische Wissen so schnell, da\u00df die Erfahrung ihm nicht mehr gewachsen ist.<\/p>\n\n\n\n
Daraus l\u00e4\u00dft sich f\u00fcr das Management die praktische Folgerung ableiten: Der individualisierte Markt wird von jeden F\u00fchrungskr\u00e4ften beherrscht werden, die ihre Entscheidungen auf die meisten Informationen st\u00fctzen k\u00f6nnen<\/em>. Sie werden sich an Produkt-, Markt- und Technologieanalysen zu orientieren haben und das gr\u00f6\u00dfte Problem wohl darin sehen, ad\u00e4quate und aussagestarke Daten zu gewinnen und Sie richtig zu verarbeiten.<\/p>\n\n\n\n Heute sind die Entscheidungstr\u00e4ger h\u00e4ufig noch dadurch \u00fcberlastet, da\u00df sie keinen Zugang zu den richligen Informationen finden. Das Management ist \u00fcber Jahrzehnte fast ausschlie\u00dflich darauf trainiert worden, Verteilungsprozesse zu steuern. Es verf\u00fcgte weder \u00fcber die richtigen Informatiollskan\u00e4le noch \u00fcber die Datendichte, die erst eine klare L\u00f6sung erm\u00f6glichen. Die Verwaltung des Wissens stellt deshalb ein Hauptproblem dar.<\/p>\n\n\n\n In der k\u00fcnftigen Unternehmenspraxis wird dieses Problem zu technologischen Wegen f\u00fchren, die auf das Seibstverst\u00e4ndnis der F\u00fchrungskr\u00e4fte zur\u00fcckwirken. Die gr\u00f6\u00dften Engp\u00e4\u00dfe im Informationsfluss sind die Hierarchiestufen. Sie werden im gleichen Ma\u00dfe wie der Zugriff zu entscheidenden Informationen w\u00e4chst.<\/em> Wenn der Verkaufsslellenleiter in der Provinz sich ge~ nauso mit dem Computer kurzschlie\u00dfen kann wie der Marketingchef der Zentrale \u2013 wozu braucht das Unternehmen dann noch alle Zwischenstufen, wozu die Organi sation nach Regionen?<\/p>\n\n\n\n Im klassisch-hierarchischen Management war der Manufacturing Vice President der nat\u00fcrliche Gegner des Vice President Engineering. Wenn aber der Informationsdruck der Ablallfsteuerung von einem Computer getragen und an Automatenb\u00e4nder und Punktschwei\u00dfroboter weitergegeben wird \u2013 wozu brauchen sie dann noch das Heer der Meister und Arbeitsvorbereiter, um ihre K\u00e4mpfe auszutragen? Wozu auch die K\u00e4mpfe?<\/p>\n\n\n\n Informationscomputer werden einen Zustand herbeif\u00fchren, in dem viele Hierarchien nur noch k\u00fcnstlich, also befristet zu halten sind. Alle Supervisor-Funktionen sind tendenziell von intelligenten Maschinen bedroht, weil sie diese Arbeir besser ausf\u00fchren. Ged\u00e4chtnisse lassen sich bauen, und der Manager wird nicht mehr der alleinige Tr\u00e4ger des Wissens sein. Im horizontal organisierten Unternehmen, in dem viele den notwendigen Datenzugriff erhalten, bricht die Macht derer zusammen, die ihre Autorit\u00e4t auf das Drosseln von Informationen bauten.<\/p>\n\n\n\n Wer das Wissen von anderen fernh\u00e4lt statt es kreativ einzusetzen, hat kaum noch Karrierechancen.<\/em> Die Datenverkn\u00fcpfung der kleinen Produktionseinheiten mit dem Marketing und Vertrieb des Konzerns wird ihn selbst isolieren. An das Management in den innovativen Bereichen treten deshalb neue Anforderungen. Wie wird es aussehen?<\/p>\n\n\n\n Die meisten F\u00fchrungskr\u00e4fte sind heute noch als Spezialisten ausgew\u00e4hlt und entsprechend eng eingesetzt. Diese eindimensionale Wahl hat aber wenig Zukunft. Wenn es darauf ankommt, intelligente Produkte in ganz individuellen Marktnischen zu platzieren, m\u00fcssen viele abrufbare Informationen eine kreative Verbindung eingehen, mu\u00df der entscheidende Manager selbst multiple Funktionen aus\u00fcben k\u00f6nnen. Er wi rd sich \u00fcber den Markt in einem viel weiteren Sinne orientieren m\u00fcssen, als er es bisher tut. So kann ein Forschungsleiter der Fotoindustrie nicht mehr darauf verzichten, die neuesten Tendenzen der Mikroelektronik zu verfolgen. Er mu\u00df seinerseits wieder Aufgaben mit Freiheiten vergeben, um die Produktivit\u00e4t seiner Mitarbeiter nicht an die hierarchische Kette zu legen.<\/p>\n\n\n\n Wenn wir eingangs die These aufstellten, da\u00df der Manager weit mehr als der Facharbeiter durch die Innovation gef\u00e4hrdet ist, so wird der Grund hier sichtbar. Er kann seine erlernten F\u00e4higkeiten nicht wie ein Feinmechaniker aus der Uhrenindustrie rie in eine noch unbekannte Pr\u00e4zisionsbranche hin\u00fcberretten. Er wird ganz gefordert und kann vollst\u00e4ndig versagen. Seine k\u00fcnftige Wirksamkeit h\u00e4ngt deshalb davon ab, wie weit er sich selbst als Innovation begreift.<\/p>\n\n\n\n